Lãnh đạo quản trị

Trang chủ » Lãnh đạo quản trị » Tăng trưởng cần đến từ toàn bộ công ty

Tăng trưởng cần đến từ toàn bộ công ty

14/03/2017

Các tổ chức, bất kể là kinh doanh hay phi lợi nhuận, hầu hết đều theo đuổi sư tăng trưởng. trên thực tế, 94% những nhà quản lý cao cấp đã trả lời khảo sát toàn cầu gần đây của công ty chúng tôi, Strategy&, nói rằng tăng trưởng là ưu tiên hàng đầu của công ty họ. 30 % cho rằng tăng trưởng còn quan trọng hơn bất cứ thứ gì khác.

Nhưng mục tiêu tăng trưởng bền vững luôn khó nắm bắt . Ví dụ hơn 60% lãnh đạo tham gia khảo sát cho rằng, họ không hoàn toàn tự tin rằng công ty của mình sẽ nhận thức được mục tiêu tăng trưởng, 70% cho rằng ngày nay tạo ra được sự tăng trưởng có lợi nhuận thì khó khăn hơn trước rất nhiều; và 60% cho rằng để biết được nên theo đuổi con đường tăng trưởng nào phức tạp hơn rất nhiều so với thập kỷ trước.

Tuy nhiên một vài công ty lại thành công trong tăng trưởng suốt nhiều năm. Họ làm được điều đó bằng cách xây dựng các bộ máy tăng trưởng mạnh mẽ. Như được miêu tả trong Strategy That Works ( tạm dịch: Chiến lược có hiệu quả), những công ty như Amazon, Apple, Danaher, Haier, IKEA, Natura, và Starbucks được thể hiện rằng có đề xuất giá trị phù hợp với khách hàng. Giá trị của họ được hỗ trợ bởi một hệ thống năng lực đặc biệt, phù hợp với toàn bộ danh mục dịch vụ.

Nói một cách ngắn gọn, tăng trưởng đến từ toàn bộ công ty, không phải từ bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nào. Nếu bạn xây dựng một bộ máy tăng trưởng mạnh mẽ trên một nền tảng vững chắc, thay vì tìm kiếm các cơ hội cá nhân, bạn có thể tự tin biết được rằng theo sau đó sẽ là sư phát triển bền vững.

Hãy cùng xem xét trường hợp công ty trang phục thể thao Under Armour. Mục tiêu của công ty này đầy tham vọng; công ty không chỉ tiên phong trong việc phát triển các chất liệu vải mới cho trang phục hoạt động, mà còn ở phát triển các thiết bị điện tử có thể mạng lên người. Trong mọi hoạt động, công ty luôn dành tối đa sự chú ý có thể dành cho bộ máy tăng trưởng-những khả năng để quản lý sáng tạo và ra mắt các sản phẩm có giá trị nhất quán- cũng như trong bất kỳ mặt hàng trang phục và điện tử nào mà công ty đang bán. Công ty này mở rộng bản thân( một phần thông qua hoạt động mua lại các công ty ứng dụng thể dục bổ sung như MyFitnessPal và Endomondo), nhưng công ty này không đủ khả năng để thực hiện tham vọng.

Nhiều công ty khác được biết đến bởi năng lực cũng tương tự như vậy tập trung vào bộ máy tăng trưởng. Một ví dụ là Starbucks, có vị trí mạnh mẽ bởi CEO Howard Schultz đã cố ý xây dựng một kế hoạch tăng trưởng dựa trên khả năng. Doanh nghiệp này có năng lực kinh nghiệm khách hàn đặc biệt, khả năng sáng tạo các loại sản phẩm thực phẩm và giải khát cao cấp, với khả năng tuyển dụng và quản lý hàng ngàn nhân viên tại các chuỗi bán lẻ có sự tận tụy cao và lương thấp. Với tất cả những điều đó, Starbucks có thể mở rộng một cách đảm bảo.

Chúng ta đều biết rằng sự tiếp cận này thách thức một vài hiểu biết thông thường về tăng trưởng trong thời kỳ hỗn loạn. Rất nhiều chuyên gia về kinh doanh tư vấn các công ty phải tìm kiếm con đường tăng trưởng nhanh, bất kể họ có khả năng hay không. Rất nhiều công ty cố gắng mở rộng bất cứ nơi nào cơ hội doanh thu đưa đến, đa dạng hóa sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng thông qua sáp nhập và mua lại, hay đầu tư vào tăng trưởng hữu cơ( thường có nghĩa là đánh cắp thị phần bằng cách ra mắt sản phẩm và dịch vụ tương tự với các đối thủ cạnh tranh).

Cách tiếp cận thông thường tập trung sự chú ý của bạn vào những câu hỏi về môi trường bên ngoài:

  • Chúng ta nên tăng trưởng ở đâu?
  • Thị trường nhiều cơ hội ở đâu?
  • Ở đó chúng ta được cung cấp gì?

Đây là những câu hỏi rõ ràng, và chắc chắn rằng lời kêu gọi là rất rõ ràng. Ban đầu họ đưa bạn đến những nguồn doanh thu mới, nhưng kết quả sau cùng thường gây ra phản tác dụng. Theo đuổi tăng trưởng theo cách này có thể gây áp lực rất lớn cho doanh nghiệp của bạn để thâm nhập vào các thị trường mới có vẻ hấp dẫn-nhưng là nơi mà công ty của bạn lại không có khả năng để thắng. Bạn có thể phát hiện ra, trên hành trình, rằng bạn thiếu những kỹ năng cần thiết, và phải phát triển khả năng từ đầu. Điều này khá khó khăn và tốn kém, đặc biệt là nếu phải thực hiện một cách nhanh chóng.

Các ý tưởng như vậy thường có xu hướng trở thành những nỗ lực tăng trưởng thất bại; lãng phí nhiều tiền của, và-tệ hơn là-chuyển sự chú ý của bạn khỏi việc duy trì và phát triển các cốt lõi kinh doanh thành công

Một ví dụ gần đây là sự sụp đổ của SunEdison. Vào năm 2015, đây từng là một trong những công ty năng lượng thay thế được Phố Wall ưa thích nhất. Tháng Tư năm 2016, công ty này đệ đơn xin phá sản. Theo Fortune, “ Câu chuyện về sự tổn thất của công ty bắt nguồn từ tham vọng quá lớn, nỗ lực phát triển quá cao, quá nhanh, và quá nhiều hướng”. Công ty này có đủ năng lực trong sản xuất chất bán dẫn phù hợp tự nhiên với ngành quang điện tử, nhưng không tự nhiên chuyển dịch sang ngành lắp đặt, kinh doanh năng lượng, pin gió mới. Mặc dù những lĩnh vực này được đánh giá là “ năng lượng sạch”, nhưng các năng lực yêu cầu lại quá đa dạng để quản lý.

Phương pháp tiếp cận bộ máy tăng trưởng đáng tin cậy của chúng tôi tập trung sự cú ý của các bạn vào những câu hỏi liên quan đến sự tăng trưởng bền vững:

  • Lợi thế độc đáo của bạn là gì?
  • Chúng ta gia tăng giá trị bằng cách nà mà những người khác không làm được?
  • Điều gì chúng ta làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh giúp ta gia tăng giá trị?
  • Làm thế nào để chúng ta xây dựng các loại năng lực có thể thúc đẩy sự phát triển theo thời gian?

Nhà sản xuất thiết bị Trung Quốc, Haier, dã từng sử dụng kiểu tư duy này để mở rộng trên khắp thế giới-gần đây nhất là mua lại thương vụ kinh doanh thiết bị gia dụng của GE tại Mỹ. Trong tất cả các thị trường từng thâm nhập, các sản phẩm của Haier đều khác nhau-ví dụ như, họ sản xuất các loại máy giặt rửa cho nông dân trồng rau ở Trung Quốc và cho áo choàng dày ở Pakistan-nhưng lại áp dụng các tính năng giống nhau: cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng( sản phẩm bán lẻ cho các thị trường địa phương), làm chủ mạng lưới phân phối địa phương một cách xuất sắc, sản xuất avf giao hàng theo yêu cầu. Bộ máy tăng trưởng của Haier phát triển qua từng năm, và đó chính là trái tim của công ty

Nếu bạn bắt đầu từ bộ máy tăng trưởng trên nền tảng khả năng của chính mình, bạn sẽ có xu hướng di chuyển từ bản chất cốt lõi sang diện mạo có chủ ý. Bạn sẽ bắt đầu với sự thúc đẩy bên trong thị trường, phát triển từ trong cốt lõi. Bạn có thể cung cấp sna rphaamr và dịch vụ mới cho những khách hàng sẵn có để bổ sung cho những những vụ hiện nay.

Thứ hai, bạn có thể từng bước mở rộng sang thị trường bên cạnh. Việc này cũng được gọi là mở rộng thông qua sự liền kề. Bạn mở rộng phạm vi địa lý hoặc phân loại sản phẩm, chỉ trong trường hợp hệ thống khả năng đủ đáp ứng.

Thứ ba là, bạn cần phát triển những năng lực mới để bổ sung cho bộ máy tăng trưởng: mở ra những hướng phát triển mới khi mở rộng bản chất cốt lõi.

Cuối cùng là, trong những dịp hiếm hoi, bạn có thể đưa ra những sản phẩm hoặc dịch vụ thực sự mang tính phá hoại- thứ có thể xác định lại ngành của bạn, như kỹ thuật gen di truyền thực vật xác định lại ngành hoắ chất công nghiệp và nhạc trực tuyến xác định lại cách ghi âm nhạc. Sau tất cả những sáng tạo này, toàn bộ cấu trúc của ngành công nghiệp thay đổi, bao gồm cả mô hình kinh doanh của các công ty( như Monsanto và Netflix, với tất cả sự kính trọng), đã thúc đẩy sự đổi mới đó. 

Tát cả bốn hình thức tăng trưởng đều thúc đẩy lẫn nhau: ví dụ như, triên rkhia đầy đủ tăng trưởng trong thị trường thường dẫn đến tạo ra các môi hình kinh doanh mới. giúp bạn xác định và nắm bắt cơ hội mở rộng sang các thị trường lân cận, điều khiến năng lực mạnh hơn, khiến bạn chuyên nghiệp hơn trong tăng trưởng thị trường, vân vân. Bộ máy tăng trưởng vốn có sẵn trong công ty, hoàn toàn không phải là một sản phẩm hay dịch vụ.

Ví dụ như Haier, liên tục tiến hành ít nhất ba trong bốn tăng trưởng. Công ty này thương xuyên đưa ra sản phẩm mới cho thị trường tryền thống là Trung Quốc; công ty hiện nay đnag có dịch vụ thiết kế căn hộ dành cho những người chuyển đến sống tại khu vực thành thị, và cung cấp hệ thống lọc nước cho 22,000 khu dân cư khác nhau ở Trung Quốc, mỗi khu vực có tiền sử ô nhiễm khác nhau. Một ví dụ khác về những công ty thể hiện năng lực mở rộng bao gồm Natura và IKEA, công ty từng học cách sản xuất các sản phẩm có độ bền cao với môi trường.

Không may là, phần lớn công ty lại không tập trung đủ vào các lợi thế đến từ bộ máy tăng trưởng. Tại đây họ cũng nhận ra một phần của vấn đề: 61% hững ngươi ftham gia khảo sát trả lời rằng họ hiện không làm đủ để nhận ra mục tiêu tăng trưởng của công ty. Theo đuổi tăng trưởng không giúp cho họ( hoặc bạn), thay thế khả thi duy nhất là xây dựng một loại hình công ty có thể khiến bạn phát triển như một lẽ đương nhiên.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

;

Văn bản gốc


;