Chiến lược Marketing

Trang chủ » Chiến lược Marketing » Sáu bước để cải thiện khả năng tiếp thị và bán hàng của bạn

Sáu bước để cải thiện khả năng tiếp thị và bán hàng của bạn

25/05/2016

Các lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực trong việc đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng trên thị trường khi những cơ hội thuận lợi xuất hiện. Khi nền kinh tế toàn cầu suy yếu, nhu cầu đó trở nên gay gắt hơn.

Trong khi những thương vụ sáp nhập và mua lại chiến lược có khả năng tạo ra sự tăng trưởng, sự thật vẫn là việc đánh bại các đối thủ trên thị trường đòi hỏi nhiều hơn thế. Nó yêu cầu khả năng của những người đứng đầu, hầu hết trong tiếp thị và bán hàng. Thuê được những người tài năng mới là một yếu tố quan trọng, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, việc phát triển một công ty có thể thành công trên thị trường đòi hỏi những sự thay đổi đúng đắn trong cơ cấu tổ chức.

Chúng tôi tin rằng giám đốc điều hành hiện nay cần tập trung vào phát triển năng lực với cùng một mức độ cam kết mà họ đưa ra khi chuyển đổi doanh nghiệp của mình thông qua các hoạt động tái cấu trúc trong những năm 1980. Tuy nhiên, triển vọng đó rất khó xảy ra. Sau tất cả, theo truyền thống, ít hơn một phần ba doanh nghiệp thành công với sự chuyển đổi của mình, với khoảng 70 % thất bại do sự tổ chức không có khả năng thích nghi sự thay đổi mới một cách nhanh chóng và hoàn toàn. Và trong khi tỷ lệ thành công thấp này có thể duy trì trong thời gian tới, chúng tôi thấy rằng các nhà lãnh đạo thường khiến những nỗ lực chuyển đổi gặp bế tắc bởi sự không quyết đoán của mình. Đó là lý do việc thay đổi đòi hỏi này sự can đảm và khả năng lãnh đạo tốt.

Cơ hội để thay đổi

Trong khi hầu hết các công ty lớn hiểu được sự cần thiết trong việc thích ứng với thị trường, chúng tôi thấy rằng họ thường không đưa ra được mức độ cam kết cần thiết cho một sự chuyển đổi thương mại thành công. Đó là bởi vì khả năng thương mại tốt là điều cần thiết để đáp ứng với những gì mà chúng tôi quan sát thấy trên trên thị trường: Lợi thế cạnh tranh sẽ không còn kéo dài nữa. "Đôi khi chúng ta dành rất nhiều thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, và chúng ta cần phải lên kế hoạch cho một thực tế rằng chúng ta chỉ có sáu tháng khởi đầu," Gary Booker, giám đốc tiếp thị của Dixons Retail, nói với chúng tôi . "Trong khi đối thủ cạnh tranh của chúng tôi bắt kịp được với những gì chúng tôi vừa làm, chúng tôi cần phải đảm bảo rằng khi họ đạt được điều đó, chúng tôi đã sẵn sàng để làm điều tiếp theo."

Điều này có nghĩa là trong thực tế một tổ chức cần phải tỏ ra nhanh nhẹn trong việc liên tục đổi mới, phản ứng tích cực với những cơ hội mới, và phát triển mối quan hệ với các khách hàng. Khi các sản phẩm của bạn có thể bị sao chép thì nhân sự và khả năng tiếp thị thương mại và bán hàng tốt là lợi thế cạnh tranh duy nhất của bạn. Lợi thế đó có thể khá đáng kể: chúng ta biết một công ty hóa chất có doanh thu tăng 7 % mỗi năm trong khi cắt giảm 8% chi phí tiếp thị và bán hàng, một nhà sản xuất sửa đổi kế hoạch tiếp thị có doanh thu tăng hơn 3 %, và một công ty đóng gói cải thiện lợi nhuận trên vốn đầu tư đến 10 % trong ba năm từ 6 %, nhờ vào một chương trình xây dựng sự nhạy bén trong việc tiếp thị và bán hàng.

Tuy nhiên, nếu cơ hội để thay đổi đến một cách rõ ràng thì việc  làm thế nào để thực hiện điều đó thành công lại là một chuyện khác. Làm thế nào có những biến đổi thương mại thành công trong khi những người khác đã chùn bước? Kinh nghiệm của chúng tôi với 100 biến đổi thương mại trong năm năm qua, cùng với kết quả từ một cuộc khảo sát trên 2.300 giám đốc điều hành, đã cho ra công thức cho sự thành công qua sáu điều sau đây.

  1. Biết mình đang ở đâu và sẽ đi đâu

Một giám đốc thương mại châu Âu khi nói về chuyển đổi đã cho biết: "Bạn cần phải tìm ra những lí do thuyết phục nhất để thực hiện một sự thay đổi. Xác định những vấn đề tổ chức đang cố gắng giải quyết và lý do tại sao tình trạng hiện nay là không tố”. Chúng tôi ủng hộ điều đó, ngoài ra thêm một điều: Tầm nhìn của bạn nên dựa trên những hiểu biết từ dữ liệu có được thay vì linh tính cảm quan.

Chúng tôi thấy rằng các công ty thường không có một ý thức mạnh mẽ về khả năng thương mại của họ. Tuy nhiên, các công ty hiệu suất cao có hệ thống đánh giá khả năng của mình ở một mức độ đủ để cho phép các nhà quản trị thực hiện những hành động mang nhiều ý nghĩa cho việc kinh doanh. Các công ty này luôn cố gắng xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ trong tất cả mọi khả năng và sau đó tổng hợp lại để hiểu được khả năng nào cần được ưu tiên tính toán. Các giám đốc cấp cao có thể đưa ra từ 2 tới 3 khả năng thương mại mà tổ chức của họ đang tập trung vào xây dựng, làm thế nào để xây dựng chúng, và nỗ lực xây dựng đó có tác động ra sao đến tình hình hiện tại.

Các công ty hàng đầu sử dụng các cuộc hội thảo kéo dài trong nhiều ngà để đưa tầm nhìn ban đầu này trở thành các mục tiêu cụ thể và thời gian có thể được đội ngũ lãnh đạo tính toán cẩn thận. Kết nối một mục tiêu có tầm nhìn với một thời gian rõ ràng tạo ra năng lượng lớn để bắt đầu cho việc chuyển đổi.

  1. Xây dựng chuyển đổi dựa trên sự tin tưởng

Với các cơ sở dữ liệu thực tế, giai đoạn tiếp theo là tạo ra một đội ngũ có khả năng đảm đương tốt nhiệm vụ chuyển đổi. Đội ngũ này thường được dẫn dắt bởi các giám đốc điều hành, người đứng đầu doanh số bán hàng, giám đốc tiếp thị, nó cũng nên bao gồm những người lãnh đạo các đơn vị tiếp thị, bán hàng, kinh doanh. Thành viên trong nhóm cần phải được tôn trọng và những người đồng nghiệp nên hiểu được tầm quan trọng của những người bên cạnh mình. Sự có mặt của các chuyên gia về nhân sự và thông tin liên lạc các chuyên gia cùng với một người quản lý dự án, người giữ tất cả mọi người tập trung vào các bước tiếp theo của cuộc hành trình và theo dõi các số liệu có liên quan, cũng là một điều hết sức quan trọng

Kể từ khi chuyển đổi thương mại là quá trình lâu dài và liên quan đến việc chấp nhận rủi ro, các đội phải đầu tư xây dựng, củng cố niềm tin để giữ cho tinh thần luôn vững vàng theo thời gian. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng 63% các phi vụ chuyển đổi thương mại thành công đến từ việc tạo nên sự cân bằng giữa tình thần của các thành viên trong đội và sự tổ chức hợp lí. Các hoạt động xây dựng lòng tin nên tập trung vào việc tìm hiểu những gì làm cho mỗi người trở nên nổi bật, tìm hiểu động cơ, và xác định thái độ đối với sự thay đổi và rủi ro.

Ví dụ, để xây dựng 1 nhóm tại một công ty chăm sóc sức khỏe, giám đốc điều hành đã đi đưa ra các chương trình ngoại khóa bao gồm các bài tập ngoài trời khắc nghiệt với dây thừng trong đó một số thành viên trong nhóm bị bịt mắt. Niềm tin được xây dựng một cách nhanh chóng khi bạn đang lơ lửng 50 feet so với mặt đất hoặc dựa vào người khác để kiểm soát tình hình. Nửa thứ hai của chương trình ngoại khóa tập trung vào việc chia sẻ những câu chuyện cá nhân liên quan đến những vấn đề mà nhân viên có thể chia sẻ tại nơi làm việc nhưng điều đó có thể giải thích được những hành vi có tác động lớn đến sự biến đổi. Điều quan trọng là các thành viên trong nhóm hiểu được động cơ của riêng mình và đồng nghiệp của họ khi họ bắt tay vào một cuộc hành trình chuyển đổi có liên quan đến mật thiết kinh nghiệm của mỗi người cũng như phải đối mặt với những rủi ro mới.

  1. Ghi điểm nhanh

Việc chuyển đổi sẽ không thành công trừ khi các công ty phải đưa ra được nội dung chiến thắng trong vòng 6-12 tháng. Đó là lý do tại sao các công ty hàng đầu ngay bước đầu xây dựng kế hoạch bằng cách tập trung vào các sáng kiến ​và quỹ đầu có tác động tới việc chuyển đổi. Ví dụ, một trong những nhà sản xuất thiết bị nặng thấy được rằng biết có một số lượng không nhỏ người tiêu dùng thích thương hiệu của mình nhưng không thể dễ dàng mua sản phẩm bởi vì họ chỉ được bán thông qua các kênh kinh doanh lớn. Khi công ty đưa dòng sản phẩm midpriced vào các nhà bán lẻ lớn, doanh thu đã tăng 10% chỉ trong vòng tám tháng.

Bên cạnh doanh số bán hàng, sự thành công này đã chứng minh rằng công ty có thể đưa được sản phẩm của mình vào các phân khúc mới và xây dựng mối quan hệ với các nhà bán lẻ mà không hề làm ảnh hưởng xấu tới những người bán hàng truyền thống. Trong dài hạn, chiến thắng nhanh chóng này đưa khách hàng tới trung tâm của tất cả những gì công ty đã làm bởi vì nó cho những người hoài nghi thấy rằng việc chuyển đổi vào một tổ chức dựa trên khách hàng hoàn toàn xứng đáng với những gì đã theo đuổi.

  1. Kích hoạt tổ chức

Khi làm việc với lãnh đạo, nhóm nghiên cứu chuyển đổi phải đưa ra một kế hoạch để đẩy mạnh việc thay đổi toàn bộ tổ chức. Điều đó đòi hỏi một tầm nhìn rõ ràng cho việc xây dựng những thói quen mới ở mọi cấp độ. Đối với những nhà lãnh đạo cấp cao, điều này hoàn toàn là về phát triển kỹ năng lãnh đạo mới và kỹ năng thay đổi quản lý. Đối với các nhà quản lý, trọng tâm cần phải được dựa trên sự huấn luyện, kiến ​​thức về sản phẩm, và các biện pháp giải quyết các vấn đề nảy sinh. Đại diện bán hàng cần những kỹ năng cụ thể trong các lĩnh vực như tư vấn bán hàng và phân tích giá cả. Bạn không thể làm tất cả mọi thứ cùng một lúc, do đó nhóm cần phải cẩn thận xâu chuỗi lại những nỗ lực, ví dụ như đưa ra các buổi đào tạo để củng cố thói quen làm việc thông qua e-learning.

Kích hoạt toàn bộ một tổ chức cũng đòi hỏi phải tìm đúng người để thực hiện sự thay đổi này, khi mà nó xảy ra trong suốt quá trình kinh doanh. Hơn 60%số người trả lời khảo sát của chúng tôi cho biết rằng một công ty có các nhà lãnh đạo cam kết về việc sẽ có những sự thay đổi trong tổ chức là "cực kỳ quan trọng" đối với các nỗ lực chuyển đổi. Ví dụ, tại một công ty bao bì, các nhà quản lý cấp cao sử dụng mạng lưới phân tích và các công cụ tổ chức để tìm ra ai sẽ là “người sẵn sàng cho cuộc chiến", theo lời của một giám đốc tiếp thị. Công ty điều hành một cuộc điều tra để xác định ai là nhân viên quay sang khi họ đã có những câu hỏi và những người được tin cậy. Kết quả cho thấy những người có ảnh hưởng nhất , có vai trò quan trọng nhất trong tổ chức, và họ đã được trở thành "nhà vô địch thay đổi." Đây là những người có trách nhiệm phải tăng cường thông điệp về không ngừng đưa ra những sự thay đổi trong công ty.

Những hoạt động truyền thông sáng tạp cũng là cần thiết để mọi người tiếp tục giành sự chú ý và tập trung tới việc chuyển đổi. Những hoạt động này có thể liên quan đến các chiến dịch quảng cáo nội bộ hoặc thậm chí là quảng cáo bên ngoài, các phương tiện truyền thông xã hội, các cuộc họp ở toà thị chính và một lượng lớn các nỗ lực truyền thông khác.

  1. Cam kết huấn luyện

Huấn luyện rất quan trọng cho sự thành công- đây là điều mà chúng tôi muốn nhấn mạnh một cách đặc biệt. Huấn luyện có giá trị hơn nhiều so với việc đi trên một chuyến đi cùng với bạn bè của bạn hoặc thực hiện những chương trình hàng trong khi có ai đó đang theo dõi. Đó là về một cam kết thực sự để cải thiện đội ngũ của bạn bằng cách cung cấp thông tin phản hồi mang tính xây dựng, thể hiện đồng cảm, giúp họ khắc phục khó khăn, và củng cố sức mạnh vào đúng thời điểm.

Người đứng đầu của một bộ phận doanh nghiệp nói với chúng tôi rằng "phát triển cá nhân thông qua huấn luyện việc quản lý là cách chúng tôi hoạt động kinh doanh." Rõ ràng là thành công không chỉ đến từ các công cụ mới sáng bóng; nó đến từ phá vỡ thói quen cũ. Nhưng chuyển quản lý bán hàng thành huấn luyện viên đòi hỏi một sự thay đổi trong hành vi. Một công ty đã cung cấp các nhà quản lý chuyên về đào tạo kỹ năng truyền thống như xử lý các cuộc trò chuyện khó khăn và được giao một “siêu huấn luyện viên” cho mỗi nhà quản lý bán hàng. Những huấn luyện viên này, những người được rút ​​ra từ đội ngũ đào tạo bán hàng, quan sát việc tương tác huấn luyện thực tế giữa người quản lý và nhân viên bán hàng và đưa ra thông tin phản hồi cụ thể về kỹ năng huấn luyện của các nhà quản lý. Công ty đã nâng cao vai trò huấn luyện của các nhà quản lý bán hàng với tỉ lệ 25%.

Trong hoạt động bán hàng, các công ty đã phát hiện ra một chương trình huấn luyện cấu trúc với việc tiếp xúc ít nhất mỗi tuần giữa huấn luyện viên và đại diện bán hàng là rất quan trọng để thay đổi cách mọi người làm việc. Ví dụ, một công ty dịch vụ tiêu dùng ủy thác các nhà quản lý bán hàng tiến hành việc gọi điện check-in 15 phút hàng ngày với tất cả các đại diện, những người không đạt được doanh số hàng tháng của họ. Những người đại diện hoàn thành mục tiêu nhận một cuộc gọi mỗi tuần và những người vượt qua mục tiêu nhận được lời khen ngợi qua cuộc gọi kéo dài mười phút mỗi tuần. Công ty này cũng đòi hỏi các nhà quản lý tham gia các cuộc gọi với người đại diện một ngày mỗi tháng.

Việc liên lạc thường xuyên như vậy có thể trở nên rất quan trọng cho sự thành công của các dự án thí điểm. Một công ty đã tổ chức các cuộc họp hàng tuần, trong đó các nhóm có thể xây dựng chiến lược cho cả tuần sau. Kết quả của dự án thí điểm đầu tiên vượt quá mọi kì vọng. Các cuộc gọi bán hàng của mỗi đại diện tăng 40%, và của cả đội ngũ bán hàng tăng vọt 75%, thêm vào đó giá trị hợp đồng trung bình mỗi tuần tăng 80%, và giá trị hợp đồng mới tăng 150%. Những kết quả này đạt được bởi các đại diện bán hàng và quản lý đã hoạt động yếu kém trước đây. Đó là cách tiếp cận của công ty để quản lý hiệu quả hơn các công cụ tạo ra sự khác biệt.

  1. Xây dựng văn hóa hiệu suất

Sự thay đổi là hằng số. Xây dựng văn hóa hiệu suất cao trở thành DNA của một công ty là cách duy nhất để đảm bảo sự tăng trưởng trên thị trường năm này qua năm khác. Điều này đòi hỏi việc đưa ra các quy trình và công cụ cụ thể để chuyển hướng tổ chức, củng cố hành vi và xây dựng những thói quen mới. Nhưng yếu tố thực sự quan trọng là việc đưa ra các số liệu đúng để theo dõi và điều chỉnh hiệu suất. Nếu không có chúng thì việc hiểu được điều gì đang xảy ra hầu như là bất khả thi.

Các công ty hoạt động tốt nhất phát triển biểu đồ theo dõi sự tiến bộ. Chúng bao gồm các số liệu cơ bản về tài chính-hiệu suất nhưng chúng cũng theo dõi các chỉ số trong thay đổi trong hành vi, ví dụ như tiếp thị đang hỗ trợ lực lượng bán hàng như thế nào, công cụ nào giúp đạt được chỉ tiêu bán hàng gần gũi, và các cuộc họp hợp tác giữa các bộ phận diễn ra với tần suất như thế nào. Những công ty này cũng tích cực theo dõi số các vấn đề khác, ví dụ như các khóa học đào tạo mà nhân viên tham gia dù họ có hoàn thành hay không, và các khóa học này tương quan như thế nào với hiệu suất trong lĩnh vực này. Sau đó, họ sử dụng những tính toán này để điều chỉnh các nỗ lực xây dựng năng lực của họ và hỗ trợ những người cần đào tạo nhiều hơn hoặc cần những khóa đào tạo khác.

Các công ty có sự chuyển đổi thành công đi một bước xa hơn bằng cách thực hiện thêm các cuộc khảo sát và phỏng vấn với người dân để cung cấp một bức tranh toàn diện hơn về hiệu suất thương mại. Họ cũng phát triển các biện pháp tính toán sự hài lòng của khách hàng bằng các công cụ bán hàng, đơn vị kinh doanh và giá cả. Để có hiệu quả nhất, các biện pháp tính toán phải bắt đầu trước khi thực hiện việc chuyển đổi để tạo ra một đường cơ sở. Sau đó, đều đặn, các công ty tính toán lại để hiểu những tiến bộ đã được thực hiện ở cả cấp độ tổ chức và năng lực.

Một công ty công nghiệp đa quốc gia thực hiện bước đi thương mại này và phát hiện ra một khoảng cách lớn giữa những gì đại diện bán hàng đang làm trong lĩnh vực này và những gì các nhà phân phối của họ thực sự muốn. Mặc dù các sản phẩm và giá cả là tốt nhưng các nhà phân phối muốn hình dung sản phẩm và tính toán chi phí, tiền chi trả các sản phẩm khác nhau. Hơn nữa, họ phát hiện ra rằng những gì mà tiếp thị tạo ra, chẳng hạn như tài liệu quảng cáo, không giúp đỡ gì cho quá trình bán hàng. Người bán hàng quyết định yêu cầu nhà tiếp thị tạo ra một phép tính để có thể giúp lập bảng câu trả lời cho các câu hỏi của nhà phân phối trong thời gian thực.

Một cách thức mới của biến đổi thương mại được viết lại trong các cuốn sách về cách đạt được thành công, bền vững, cách giữ được sự tăng trưởng trên thị trường. Một nhà lãnh đạo mạnh mẽ cần phải đảm bảo rằng sự nhiệt tình, năng lượng và động lực được duy trì trong suốt quá trình chuyển đổi. Đó có thể là một trong những điều khó khăn nhất một công ty phải thực hiện, nhưng nó có khả năng sẽ là điều cần thiết nhất cho một công ty để đạt được tốc độ tăng trưởng cao hơn thị trường. 

Thu Thủy

Lược dịch theo McKinsey & Company

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

;

Văn bản gốc


;