Xu hướng thị trường

Trang chủ » Xu hướng thị trường » Làm thế nào để thành công trong thị trường mới nổi: Bài học từ Nhật Bản

Làm thế nào để thành công trong thị trường mới nổi: Bài học từ Nhật Bản

20/12/2016

Nếu bạn là người tiêu dùng ở một đất nước có nền kinh tế phát triển và bạn nghĩ rằng Nhật Bản toàn là những tập đoàn xuất khẩu lớn, thì bạn đã đúng. Hitachi, Panasonic, Sony, Toyota là một vài trong số rất nhiều công ty đa quốc gia đã trờ thành cái tên quen thuộc vào nửa cuối thế kỷ 20. Tuy nhiên nếu bạn là người tiêu dùng ở một thị trường mới nổi, có lẽ bạn sẽ nhìn những công ti đó ở một góc độ khác. Thực tế thì bạn có thể còn chưa sử dụng bất cứ loại sản phẩm nào từ các “ông lớn” này.

Hầu hết các công ty Nhật Bản đều đi từ dưới lên ở các nước phát triển, nhưng họ chọn cách xâm nhập vào các nước đang phát triển từ đỉnh của ngọn tháp tiêu dùng. Rồi các công ty đó đã phải vật lộn để di chuyển xuống các tầng thấp hơn, nơi mà họ có thể tìm được lợi thế kinh tế theo quy mô, đặc thù và lợi nhuận. Kết quả là, các công ty này đang có nguy cơ trở thành kẻ thua cuộc tại các thị trường phát triển nhanh nhất thế giới

Điều đó đã đặt ra một mối đe dọa thực sự cho sự tồn tại của họ. Sau tất cả, sự tăng trưởng tại nền kinh tế của các nước phát triển đang chậm như rùa bò. Goldman Sachs dự báo rằng các thị trường này sẽ tăng trưởng với tốc độ trung bình hàng năm là 2% từ 2011 đến 2020, trong khi các nền kinh tế đang phát triển như Brazil, Nga, Ấn Độ hay Trung Quốc dự kiến sẽ tăng khoảng 7% trong cùng thời kỳ. Không ngạc nhiên gì khi trong tháng 1 năm 2012 Nhật Bản có báo cáo thâm hụt mậu dịch hàng năm đầu tiên sau 31 năm. Honda, Sony và Toyota - những công ty tạo ra hai phần ba doanh thu hàng năm của họ ở nước ngoài đã có doanh số bán hàng ở nước ngoài giảm hoặc đình trệ từ năm 2005 đến năm 2010. Điều này cho thấy hoạt động tại các thị trường mới nổi của họ là không đủ lớn để bù đắp những tác động của các nền kinh tế phát triển chậm chạp. Suy thoái kinh tế toàn cầu không có lỗi: Trong cùng thời gian, Volkswagen và Hyundai đã tăng gấp đôi con số bán hàng ở nước ngoài cái mà đã được thúc đẩy chủ yếu bởi những tiến bộ trong các thị trường mới nổi. Rõ ràng, nếu các công ty Nhật Bản muốn mở rộng, họ phải  xâm nhập sâu hơn vào các thị trường này.

Các nghiên cứu của chúng tôi về bảy loại sản phẩm ở Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc và Indonesia đã chỉ ra rằng ngoại trừ Indonesia (nơi Toyota, Sharep và Unicharm có vị trí hàng đầu tương ứng trong ngành ô tô, đồ gia dụng, và thị trường vệ sinh bán lẻ), và Ấn Độ (nơi Suziki đã đi đầu trong ngành công nghiệp ô tô kể từ giữa những năm 80), các nhà sản xuất của Nhật Bản vẫn đang trượt dài trong các thị trường còn lại. Đáng chú ý là, chính các quốc gia đối thủ của họ chứ không phải là các công ty bản địa đã thống trị ở đó. Ví dụ như LG của Hàn Quốc đã đứng đầu trong ngành sản xuất TV ở Brazil, Ấn Độ và Indonesia. Trong ngành sản xuất sản phẩm tiêu dùng cá nhân, Procter & Gamble và Unilever đã chiếm ưu thế ở các nước này chỉ trừ Brazil, nơi tập đoàn nội địa Natura là số một. (Xem thêm ở “Nơi các tập đoàn công nghiệp dẫn đầu – Và nơi họ không có”)

Sau khi Nhật Bản khôi phục lại thị trường trong nước sau thảm họa động đất và sóng thần năm 2011, các công ty của nước này sẽ phải phát triển một cách nhanh chóng trong cả các thị trường mới nổi, Họ sẽ không thể thành công nếu họ không xem lại chiến lược của mình và vượt qua bốn thách thức về cơ cấu. Nó có thể sẽ khó khăn nhưng việc bắt kịp với các đối thủ không phải là bất khả thi  - như hai công ty Nhật Bản là Unicharm và Daikin đã đạt được

Bốn thách thức

Các công ty đa quốc gia của Nhật đã đánh giá thấp tốc độ phát triển của các công ty mới nổi. Những công ty nội địa thông minh và các công ty đa quốc gia khác thích nghi rất nhanh với các sự thay đổi này, nhưng hầu hết các tập đoàn của Nhật Bản lại bị cản trở bởi ác cảm đối với các phân khúc thị trường tiềm năng thấp hơn của thị trường, với việc sáp nhập và mua lại, miễn cưỡng đối với các cam kết về mặt tài chính cũng như tổ chức và thất bại trong việc phân bổ đúng năng lực nhân tài.

  1. Sự khinh thường với các phân khúc hạng trung và hạng thấp

Hầu hết các công ty đang thâm nhập vào các nền kinh tế mới nổi để tìm kiếm "điểm ngọt" trong những phân khúc thị trường này. Nhưng trong những năm gần đây các công ty Nhật Bản lại tập trung vào thị trường hàng cao cấp, một chiến lược đem lại cho họ thành công ở các thị trường mà họ đã có chỗ đứng. Mặc dù phân khúc thị trường này đang gia tăng ở các nước đang phát triển, cạnh tranh vẫn rất khốc liệt và các công ty Nhật Bản thì lại có xu hướng không sử dụng các chiến lược thương hiệu cao cấp để khu biệt các sản phẩm của họ.

Ví dụ như, bằng một cách tiết kiệm nhưng vụng về, sản phẩm ống tia âm cực (CRT) vẫn chiếm được ưu thế ở Ấn Độ và chiếm 70% trong số sản phẩm được bán ở đó, tuy nhiên các công ty điện tử của Nhật Bản lại tập trung vào việc bán TV màn hình phẳng đắt tiền . Bằng cách định hướng vào các sản phẩm bình dân câp thấp hơn, LG, Sam Sung và Videocon của Ấn Độ đã chiếm lĩnh thị trường. Hai công ty của Hàn Quốc chiếm mỗi bên 25% và Videocon có 19% thị phần. Ba nhà sản suất lớn nhất là Sony, Panasonic và Toshiba gộp lại cũng chỉ có được 13%.

Các công ty Nhật Bản dường như không hiểu được tầm quan trọng của chiến lược tăng cổ phiếu trong khi một loạt đã tăng lên. Với 80% doanh thu của họ đến từ các sản phẩm cấp thấp ở Ấn Độ, LG đã tạo nên một nền tảng cho sự phát triển trong tương lai .Sự hiện diên rộng rãi của nó đã cho công ty này khả năng thương lượng với các nhà bán lẻ và nhà phân phối và làm giảm doanh thu cũng như chi phí tếp thị. Những lợi thế này sẽ vẫn tồn tại khi thị trường trở nên phức tạp hơn, các thiết bị có lợi nhuận cao hơn

  1. Ác cảm với Mua lại và Sáp nhập

Các công ty Nhật sẽ né tránh hoặc là làm chậm tiến trình mở rộng thông qua sáp nhập hoặc mua lại hay quan hệ với các đối tác tại các thị trường mới nổi, mặc đù điều đó thường xuyên là cách nhanh nhất để đạt được lợi thế về quy mô, thị phần, kênh phân phối và tiềm năng. Từ 2006- 2010 các công ty Nhật Bản đã công bố chỉ thu mua 387 trong các thị trường mới nổi, so với 2349 của các công ty Hoa Kỳ, 998 của Anh, 555 người Pháp, và 505 của Đức. Cái giá của cách tiếp tận độc nhất này là sự tăng trưởng của Nhật Bản tại các thị trường mới nổi trở nên khó khăn để xâm nhập thông qua việc mở rộng hữu cơ. Việc ra quyết định tại các công ty Nhật Bản có xu hướng rất chậm, và nếu có đi chăng nữa, thì nó thường là các mục tiêu hấp dẫn đã bị giật mất bởi các công ty đa quốc gia khác.

Ví dụ như, Anheuser-Busch InBev (ABI), Anheuser-Busch InBev (ABI), nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới, đã củng cố sự hiện diện của họ ở Trung Quốc thông qua việc mua lại hoặc hợp tác với một số công ty bia địa phương. Chúng bao gồm Cáp Nhĩ Tân và Sedrin - đứng thứ ba và bảy ở Trung Quốc, tương ứng với 5.3% và 2.6% của thị phần, cho phép các công ty này mở rộng danh mục sản phẩm của mình và xâm nhập các phân khúc thị trường cấp trung bình và thấp. ABI hiện là nhà sản xuất bia lớn thứ ba ở Trung Quốc, với gần 12% thị phần trong năm 2011, chỉ đứng sau công ty Trung Quốc Hoa nhuận Sáng nghiệp và Nhá máy bia Thanh Đảo (trong đó ABI có một cổ phần).

  1. Thiếu sự ràng buộc.

Nhiều công ty Nhật Bản chỉ đơn giản là đã không thực hiện các cam kết tài chính hoặc tổ chức cần thiết để giành chiến thắng tại các thị trường mới nổi. Các khoản đầu tư lớn của họ vẫn đang ở Nhật Bản, Hoa Kỳ và Châu Âu. Vào cuối năm 2010, Hoa Kỳ và Tây Âu vẫn chiếm 54% đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhật Bản.

LG đã xây dựng một doanh nghiệp điện tử tiêu dùng ở Ấn Độ một cách tương đối chậm, và thâm nhập nước này mới chỉ trong năm 1997. Tuy nhiên, họ có vốn đầu tư 300 triệu $ gồm hai nhà máy ở đó trong suốt 10 năm đầu tiên của mình và đã công bố một phần ba kế hoạch. LG đã thu hồi đủ vốn: Trong năm 2009 họ đã thành công trong việc tạo ra 3 tỉ $ doanh thu ở Ấn Độ, nhiều hơn tất cả các công ty điện tử tiêu dùng Nhật Bản cộng lại tạo ra trong nước. Các công ty Nhật Bản bước vào thị trường Ấn Độ trong những năm đầu thập niên 1990, nhưng tập trung của họ trên phân tầng cao làm họ do dự trong việc thực hiện đầu tư lớn.

  1. Thiếu tài năng.

Tình trạng thiếu năng lực quản lý cũng góp phần kìm lại các công ty Nhật Bản tại các thị trường mới nổi. Bởi vì các công ty Nhật đánh giá thấp tầm quan trọng của các thị trường này, họ đang miễn cưỡng gửi giám đốc điều hành cấp cao ở đó. Họ cũng ít khi đưa ra bồi thường và xúc tiến cơ hội cạnh tranh với giám đốc điều hành của địa phương, và do đó đã không  xây dựng đượ một đội ngũ mạnh mẽ tài năng với kiến thức thị trường một cách sâu sắc. Nếu không có các nhà quản lý địa phương ở các vị trí quan trọng, bất kỳ công ty đa quốc gia nào cũng sẽ gặp khó khăn trong việc tùy biến các sản phẩm với điều kiện địa phương, đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi trên thị trường, và đột nhập vào phân khúc mới.

Nhiều công ty Nhật Bản chỉ đơn giản là đã không thực hiện các cam kết của tổ chức hoặc tài chính cần thiết để giành chiến thắng tại các thị trường mới nổi.

LG khéo léo cân bằng quản lý tuyển dụng tại địa phương với tài năng từ công ty mẹ. Người đứng đầu doanh nghiệp điện tử tiêu dùng tại Ấn Độ và một vài nhà quản trị chức năng quan trọng là người nước ngoài của Hàn Quốc; còn lại là các địa phương, và họ có toàn quyền quyết định chỉ trừ khoản đầu tư trọng điểm. Các nhà quản lý của LG tại Ấn Độ có quyền thêm ngôn ngữ địa phương trên trình đơn thiết lập, sử dụng nhà thầu phụ để lắp ráp cơ bản để giảm chi phí, và sửa đổi tivi để giải quyết vấn đề hiệu suất liên quan đến chuyển đổi năng lượng.

Ngược lại, các công ty điện tử Nhật Bản lại có số lượng lớn nhân viên ngoại quốc, những người nắm giữ một phần lớn các vị trí quản lý chủ chốt và có một thẩm quyền hạn hẹp hơn các đối tác của họ ở LG. Tại một công ty điện tử nổi tiếng của Nhật Bản, người nước ngoài chiếm 20 trong số 350 vị trí tại thị trường Ấn Độ. Tại LG họ chỉ chiếm 15 của 5.500 vị trí.

Hiểu một cách đúng đắn

Như đã nói ở trên, hai công ty đa quốc gia của Nhật Bản đã bắt đầu chiến thắng trong việc phát triển nền kinh tế: Unicharm - một nhà sản xuất các sản phẩm chăm sóc cơ thể và Daikin - một trong những nhà sản xuất điều hòa không khí lớn nhất thế giới. Theo ước tính của các tập đoàn tư vấn Boston, hơn 80% doanh số bán hàng ở nước ngoài Unicharm và hơn 50% của Daikin đến từ các thị trường mới nổi.

Unicharm điều chỉnh các sản phẩm của mình để phù hợp với các nước đang phát triển, hướng đến tầng lớp trung lưu ở thành phố hạng hai và hạng ba mà các tập đoàn đa quốc gia khác bỏ qua. Công ty bắt đầu thúc đẩy mạnh mẽ vào các thị trường châu Á khác trong những năm đầu thập niên 1990. Năm 1995 họ bắt đầu làm tã dùng một lần ở Trung Quốc. Khi Unicharm vào một thị trường mới, họ sẽ gửi một số giám đốc điều hành của Nhật Bản chuyển giao kiến thức và phương thức quản lý độc đáo của họ thực hành tới các công ty con, nhưng họ lại tập trung vào việc xây dựng chuyên môn của địa phương.

Ngày nay Unicharm nắm giữ cổ phần hàng đầu với sản phẩm tã ở Indonesia và Thái Lan và lớn thứ hai ở thị phần Trung Quốc, cạnh tranh với Procter & Gamble, Kimberly-Clark, và các doanh nghiệm địa phương. Được tăng cường bởi tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 48% từ năm 2006 đến năm 2010, việc kinh doanh tại Trung Quốc đã trở thành một nguồn tăng trưởng lợi nhuận chính của họ.

Daikin thâm nhập vào Trung Quốc vào năm 1995 và bắt đầu sản xuất trong nước vào năm sau đó, tập trung vào các thị trường B2B để tận dụng lợi thế công nghệ của mình. Thị phần ngoại quốc của Daikin đã tăng từ 46% năm 2005 lên 62% trong năm 2010, khi một mình Trung Quốc chiếm 16% tổng doanh thu. Daikin hiện đang tích cực tìm kiếm thị trường mới nổi khác, chủ yếu là Ấn Độ và Brazil.

Unicharm và Daikin đã giải quyết bốn thách thức cấu trúc theo cách tương tự: Họ tìm cách thâm nhập thị trường hạng trung


 Họ theo đuổi thị trường bậc trung

Cả hai công ty này đều có sản phẩm cao cấp, nhưng họ nhận ra sự cần thiết trong việc phải tiếp cận thị trường đại chúng. Tại Indonesia, Unicharm thiết kế lại tã và vật liệu nguồn gốc địa phương để giảm giá 40%; phát triển các mối quan hệ chặt chẽ với các nhà bán lẻ truyền thống và tổ chức các sự kiện với nhà bán buôn, chiết khấu số lượng lớn cho người tham dự. Kể từ khi ra mắt  quần Unicharm MamyPoko Standar ở Indonesia, trong năm 2007, thị phần trên thị trường tã Indonesia đã tăng từ 23% đến 30%, với mức tăng đã vượt xa Procter & Gamble và các doanh nghiệp lớn của địa phương.

Daikin sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau ở Trung Quốc và Ấn Độ. Thị trường cao cấp của Trung Quốc là đủ lớn để cung cấp tiềm năng tăng trưởng khá, vì vậy công ty thâm nhập vào phân khúc trên đỉnh để thiết lập thương hiệu của mình và sau đó hưởng lợi từ sự hiện diện của nó để di chuyển xuống thị trường tầm trung. Bây giờ họ tập trung chủ yếu vào những phân khúc sâu hơn của Trung Quốc. Ở Ấn Độ, ban đầu công ty cố gắng để thâm nhập phân khúc cao hơn nhiều nhưng liền phát hiện ra rằng sự cạnh tranh từ LG và Samsung đã quá gay gắt, do đó họ hạ thấp tầm nhìn của mình. Daikin đã thâm nhập vào hai thành phố phân hạng nhất và gần hai chục thành phố hạng hai và hạng ba với một sản phẩm giá thấp và đã làm giảm khoảng cách giá 50% với LG và Samsung từ 10% đến 15%. LG và Samsung cùng nhau có một phần 50% của thị trường Ấn Độ, nhưng giám đốc điều hành Daikin thì rất tự tin. Mục tiêu của họ là giành lại 10% thị phần vào năm 2013 (khi đã có 5% trong năm 2010) và trở thành “người chơi” lớn thứ ba vào năm 2015.

Họ đã tiến đến các giao dịch

Sáp nhập và mua lại là rất khó thực hiện và tích hợp, đặc biệt là tại các thị trường còn xa lạ, vì vậy họ cần được tiếp cận một cách thận trọng. Nhưng đây vẫn là cách tốt nhất để có thể thăng tiến trong các quốc gia đang phát triển.

Daikin đã tích cực trong việc mua lại. Năm 2006 nó đã dành tỷ $ 2.1 để có trong tay OYL Malaysia nhằm thúc đẩy tăng trưởng ở Ấn Độ, Nga, Brazil, và Hoa Kỳ. Tại thị trường Trung Quốc các công ty phải đối mặt với một đối thủ đáng gờm của Gree, một người khổng lồ nắm trong tay 40% thị phần địa phương. . Thay vì cố gắng để cạnh tranh trực diện, Daikin thành lập hai liên doanh với Gree. Các nhà phân tích đã đặt câu hỏi liệu Daikin sẽ mất quyền kiểm soát công nghệ quan trọng, nhưng chiến lược này vẫn đang trong quá trình thực hiện: Công ty đã được thừa hưởng cơ sở cung cấp của Gree để giảm 20% chi phí của hàng hoá bán ra trong khi vẫn tiếp cận được đầu mối phân phối của Gree, R & D, và các hệ thống kiểm soát chất lượng.

Các công ty này phải xem xét lại lập trường của họ về các kim tự tháp của người tiêu dùng: Điều gì đã đưa họ đến thành công trong quá khứ mà bây giờ thành công đó lại không còn tiếp tục?

Unicharm cũng đã tích cực theo đuổi mua lại và quan hệ đối tác tại các thị trường mới nổi: Nó có một liên doanh tại Ả Rập Saudi và gần đây đã mua Diana, “người chơi” lớn thứ hai ở Việt Nam

Họ hoàn toàn cam kết với các thị trường mới nổi.

Mặc dù Nhật Bản vẫn là thị trường lớn nhất cho Unicharm, công ty đã quyết định rằng họ phải chuyển trọng tâm của tổ chức, nguồn lực của mình, và chiến lược nếu muốn đạt được cái nhìn sâu sắc địa phương và thành công.Họ chuyển giao một số quy trình tiếp thị mạnh nhất, R & D, và giám đốc điều hành sản xuất sang các nước đang phát triển và bổ nhiệm một trong top năm nhà điều hành của mình để đứng đầu các hoạt động của Trung Quốc. Doanh thu từ bán hàng quốc tế của Unicharm đã tăng từ 68 tỷ ¥ trong 2005 lên 159.000.000.000 ¥ trong năm 2010, và những thị phần của những người bán hàng được tạo ra ở các thị trường mới nổi đã tăng từ 70% đến gần 90%, theo ước tính của BCG.Daikin has set up an R&D center in India to develop products tailored to the local market. In 2011 it doubled the number of its sales and marketing outlets in China, and it is pushing further into the fast-growing inland markets.

Daikin đã thành lập một trung tâm R & D ở Ấn Độ để phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường địa phương. Năm 2011 họ đã tăng gấp đôi số lượng bán hàng của họ tại các cửa hàng tiếp thị tại Trung Quốc, và họ đang tiếp tục thâm nhập sâu hơn vào thị trường nội địa đang phát triển nhanh.

Họ đã tiến vào các địa phương

Cả hai Unicharm và Daikin đã tạo ra nền tảng quản lý của địa phương. Unicharm chuyển hơn 20 giám đốc điều hành quan trọng vào thị trường Trung Quốc và đã bắt đầu thực hiện quá trình bản địa hóa. Đồng thời cũng chuyển một số chức năng quan trọng vào Trung Quốc, bao gồm cả quan niệm sản phẩm và lập kế hoạch, thiết kế thiết bị sản xuất, và lập kế hoạch bán hàng. Daikin đã bổ nhiệm một giám đốc địa phương để điều hành hoạt động của họ ở Ấn Độ, đã cấp quyền cho nhà điều hành địa phương có thẩm quyền phát triển sản phẩm, và đang nhắm đến việc địa phương hóa sản phẩm ở một mức độ cao. Công ty hiện có hơn 300 nhân viên làm việc về phát triển sản phẩm ở Trung Quốc.

Một số công ty Nhật Bản đã trở nên tích cực hơn trong việc đầu tư vào các thị trường mới nổi. Mặc dù cam kết tài chính nghiêm trọng là cần thiết để thành công ở các nước đang phát triển,nhưng đó mới chỉ là một trong bốn thách thức. Các công ty này cũng phải xem xét lại lập trường của họ về kim tự tháp sức tiêu thụ của người tiêu dùng, và phải công nhận rằng những gì có được đã không còn như trước. Họ phải xem xét mua lại hoặc hợp tác với các công ty có nền văn hóa hoàn toàn khác với chính họ. Một số đã khởi động cách khai thác này : Trong năm 2011 số lượng các giao dịch M & A ở nước ngoài thực hiện bởi các công ty Nhật Bản đã gần mức cao lịch sử của họ 455 và bao gồm những người được thực hiện bởi nhà sản xuất bia Nhật Bản đang tích cực mua lại hoặc hợp tác với các đối tác ở địa phương, đặc biệt là ở khu vực Đông Nam Á và Brazil. Các công ty đa quốc gia cũng phải tìm thấy sự pha trộn thích hợp giữa tài năng địa phương và chuyên môn cây nhà lá vườn, bất chấp những gì họ thường làm lâu nay. Cùng mang danh nghĩa công ty Nhật nhưng khi hoạt động trong trong một thị trường mới nổi là phải có sự khác biệt với khi đang hoạt động trên chính đất nước Nhật.

Nhiều thập kỷ trước, khi họ bước vào ngành công nghiệp ô tô Hoa Kỳ, các công ty Nhật Bản đã tìm ra cách để cân bằng khả năng toàn cầu với nhu cầu địa phương. Nếu họ có thể tận dụng khả năng của mình trong việc nắm bắt khách hàng, quản lý tài năng, và quản lý chung để vượt qua những rào cản hiện nay khi tiến vào các thị trường mới nổi, thì họ sẽ giành chiến thắng trước người tiêu dùng tại điểm phát triển quan trọng nhất của thế giới.

Thu Thủy

Lược dịch từ Harvard Business Review

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

;

Văn bản gốc


;