Lãnh đạo quản trị

Trang chủ » Lãnh đạo quản trị » Ban quản trị cần làm thế nào để hướng một CEO mới đến thành công?

Ban quản trị cần làm thế nào để hướng một CEO mới đến thành công?

27/04/2017

Rất ít người có nhiều kinh nghiệm với việc kế nhiệm CEO hơn là Ram Charan. Trong vòng hơn 3 thập kỷ, Charan đã tham gia vào cuộc tìm kiếm CEO tại Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ, Brazil, và Châu Âu, với vai trò là giám đốc chỉ đạo, cố vấn, hoặc thành viên của ủy ban tuyển chọn.

Charan gần đây đã chia sẻ những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất về tuyển chọn CEO trên một bài báo của HBR, Bí mật của lần tuyển chọn CEO lớn nhất (The Secrets of Great CEO Selection). Trong một cuộc phỏng vấn qua điện thoại, đã được biên tập và tổng hợp như dưới đây, Charan đã chia sẻ cách mà một quy trình kế nhiệm không dừng lại lúc CEO mới được chỉ định: hướng CEO của bạn đến với thành công cũng quan trọng như tìm ra người đúng đắn ngay từ đầu.

HBR: Ông đã từng viết về việc các giám đốc chỉ đạo không được phép cho rằng quy trình kế nhiệm đã hoàn thành khi đã tìm kiếm được CEO mới. Ông có thể giải thích rõ hơn được không?

Charan:  Trong hầu hết các trường hợp, những người tiếp nhận vị trí CEO chưa từng có bất cứ kinh nghiệm làm CEO nào. Đối với hầu hết mọi người, đó là một bước nhảy vọt khi đi từ một bộ phận hoặc phòng ban nào đó để trở thành CEO của cả công ty. Vì vậy, để hướng một CEO mới đến với thành công, điều đầu tiên họ cần là tổng kết một bức tranh toàn cảnh, có lẽ với đặc biệt là những CEO từng có mặt trong ban quản trị, hay một người từng giữ chức vụ CEO của một công ty tương tự nhưng nhỏ hơn - những người thực sự thấu hiểu bối cảnh.  

Nhưng đối với những người đến từ một phòng ban chi nhánh, nội dung công việc đã thay đổi đột ngột. Và nội dung đó cần một phạm vi kiến thức rất rộng, bởi vì phần lớn công việc là giao dịch với bên ngoài và bị giám sát bề ngoài - thường thì đây là lần đầu tiên CEO thực hiện giao dịch thực tế với cổ đông, với ban quản trị, với khách hàng trên vai trò đại diện công ty, với Chính phủ, và với Chính phủ quốc tế. Mức độ phức tạp của công việc và các hoạt động điều hành tăng lên theo cấp số nhân. Yêu cầu thời gian là rất lớn. Các CEO cần tìm ra cách để thực hiện kinh doanh, với những mục tiêu quan trọng, và cách để nhận được sự cam kết từ bên trong và ngoài công ty.

Mọi người thường dành toàn bộ sự nghiệp để chuẩn bị cho công việc này, nhưng cho tới tận khi bạn lên lưng ngựa, bạn vẫn không thể biết được mình đã chuẩn bị tốt đến mức nào cho nhiệm vụ đang nắm trong tay.

Một CEO mới có thể làm thế nào để có được sự hỗ trợ cần thiết cho bước nhảy vọt này?

Các CEO cần nhận thức rõ hơn về những hỗ trợ, huấn luyện, kỹ năng giải quyết vấn đề, mạng lưới bổ sung, và sự khôn ngoan cần thiết để tiến lên phía trước. Hầu hết CEO là những người có trí thông minh với thành tích tốt. Họ quan tâm và nhiều tham vọng. Vì vậy, hãy tin tưởng ở họ. Việc hội đồng quản trị áp đặt một người nên là giám sát, cố vấn hay là người huấn luyện hoàn toàn không phải là ý tưởng hay. Hãy để CEO mới tự quyết định điều mà họ cần - hiệu quả làm việc của họ phụ thuộc rất lớn vào những người xung quanh. Tôi có đầy đủ bằng chứng - với giá trị hơn 50 năm - rằng cách tiếp cận này có hiệu quả.

Ông từng viết về tầm quan trọng của việc chấp nhận mọi CEO đều có điểm yếu, và điều đó đảm bảo sự thành công của CEO đòi hỏi thừa nhận rằng bạn phải lên kế hoạch cho những sai sót của họ. Vậy ban quản trị có thể làm gì để giải quyết những điểm yếu này trước?

Không có người nào gọi là hoàn hảo. Nhưng hãy tự hỏi bản thân mình: Kỹ năng thực sự và tài năng của người này là gì, và làm thế nào để nó phù hợp với yêu cầu công việc vào thời điểm này? Sau đó, hỏi rằng điều gì ngăn cản người này đến với thành công. Một khi bạn tìm được câu trả lời, sẽ có rất nhiều cách để giải quyết vấn đề. Cách hiệu quả nhất là yêu cầu một trong những báo cáo trực tiếp của CEO bù đắp lại lĩnh vực còn thiếu sót. Luôn tâm niệm rằng đây là người rất đáng tin cậy, với tham vọng không tạo ra sự bất ổn cho vị trí CEO.

Lựa chọn thứ hai là tìm một giám đốc trong ban quản trị thành thật, người có đúng chuyên môn, có chính kiến, người biết rằng ông ta không điều hành công ty, người có thể trở thành người cố vấn. Và đôi lúc, bạn cần tìm một bên thứ ba đáng tin cậy có thể trở thành người cố vấn công bằng.

Điều gì sẽ xảy ra khi ban quản trị bắt đầu lo lắng họ đã sai lầm khi thuê một CEO? Một CEO nên có được giai đoạn sủng ái dài bao lâu?

Đây là một vấn đề lớn. Có hai vấn đề thực sự nảy sinh ở đây. Đầu tiên là, sai lầm đã xảy ra. Thứ hai, sự thay đổi cần thực hiện. Và ban quản trị cần giải quyết cả hai.

Hãy bắt đầu với những sai lầm đã thực hiện. Đa phần trong các ban quản trị, luôn có một hoặc hai giám đốc có thể phát hiện ra sai lầm trước tiên. Nhưng họ tiến hành thận trọng và không nhắc đến nó trong phòng họp của ban quản trị cho đến khi có thêm bằng chứng. Thay vào đó, họ quan sát các dấu hiệu cho thấy hiệu suất hoạt động của CEO không thống nhất với hiệu suất thực tế. Sau đó, họ quan sát CEO để báo hiệu với truyền thông về các chỉ số hiệu suất thấp. Tới đây, chủ tịch hội đồng quản trị có trách nhiệm rất lớn trong việc trở thành người liên lạc với CEO, xây dựng mối quan hệ tin cậy, và xem ban quản trị có thể giúp gì. Trong khi thực hiện như vậy, đương nhiên, họ có thể nhận thấy rằng người CEO này không phù hợp. Và một khi ý tưởng này bắt đầu xuất hiện trong đầu một hai giám đốc, những người khác cũng sẽ dần nhận ra. Hầu hết thời gian, ban quản trị sẽ đưa ra các mục tiêu trông đợi rõ ràng hơn cho các CEO, và chờ thêm một vài năm để xem kết quả, trong khi đó họ bắt đầu đi đến kết luận về việc có nên kéo dài hợp đồng hay để người CEO này ra đi. Hầu hết các ban quản trị phải mất khoảng 2 năm để cắt giảm thiệt hại.

 Liệu ai đó trong ban quản trị có nên đề cập vấn đề với các CEO một cách nhanh chóng và trực tiếp hơn không?

Mọi hoạt động kinh doanh đều phức tạp. Hội đồng quản trị, trong phần lớn trường hợp, họp mặt khoảng 4 đến 6 lần một năm. Họ thường không phải là giám đốc toàn thời gian. Nhiều giám đốc là chủ tịch bên ngoài, và thường không dành đủ thời gian mà họ đáng ra phải đầu tư. Phần lớn giám đốc không hiểu rõ về việc kinh doanh. Vì vậy những quyết định quan trọng như việc có nên để một CEO ra đi hay không thường tốn rất nhiều thời gian. Nhưng ban quan trị sau cùng cũng phải chịu trách nhiệm về những quyết định này.

Eben Harrell là biên tập viên cao cấp tại Harvard Business Review.

 Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

  


Bình Luận (0)



Gửi bình luận

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

;

Văn bản gốc


;